Nhiều người đặt dấu hỏi, phải chăng sự biến chuyển về kế hoạch kinh doanh ấy của Ngân hàng Quân đội (MB-MBB) gắn với sự thay đổi về nhân sự quản lý khi ông Lưu Trung Thái, Phó chủ tịch HĐQT vừa được đưa vào “ghế nóng” Tổng giám đốc?

Trong cuộc trả lời phỏng vấn của chúng tôi mới đây, ông Thái đã có những chia sẻ khá thẳng thắn về mục tiêu cũng như thách thức của MB trong giai đoạn hiện nay.

PV: Thưa ông, nhiều nhận định cho rằng MB thời gian qua làm gì cũng chắc chắn, chặt chẽ vì thế mọi bước đi dường như rất chậm chạp, giống như hình ảnh một người đàn ông trung niên, trong khi các đối thủ cạnh tranh như là Techcombank, VPBank…lại như những chàng trai trẻ tiến rất nhanh. Ông có suy nghĩ gì về điều này?

Ông Lưu Trung Thái: So với thời kỳ trước, tăng trưởng của ngân hàng đúng là dưới một số đối thủ, trong đó một số giai đoạn đi ngang và một số giai đoạn cao hơn.

Những giai đoạn đi ngang có vấn đề gì không? Tôi cho là có vấn đề nhưng thực chất nó cũng không có gì to lớn. Bởi lẽ kinh doanh không phải lúc nào cũng đi lên như quả tên lửa thăng thiên. Những tổ chức đi lên rất nhanh, có đường tăng trưởng 5 – 10 năm là đường thẳng tắp thì không nhiều, mà thông thường các tổ chức sẽ có đường hình sin, có lúc đi lên, có lúc đi xuống. Những giai đoạn đi xuống là giai đoạn tích luỹ và càng ngắn càng tốt.

Song tôi khẳng định rằng 6 năm vừa qua, MB có một vài thời điểm có dấu hiệu đi ngang, chứ không đi xuống. Ngân hàng có đi chậm hơn so với đối thủ nên có cảm giác bị tụt lại. Tuy nhiên, tôi khẳng định vị thế của MB được nâng hạng: 6 năm qua MB vẫn ở trong top 10, quy mô thậm chí có lúc nằm trong top 5 và hiện tại quy mô và lợi nhuận của ngân hàng cũng vẫn trong top 5-7 tại Việt Nam.

Chúng tôi cũng đang nhìn nhận lại để thay đổi chiến lược kinh doanh, để đảm bảo có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn và nằm mức cao so với các ngân hàng khác.

Phải chăng đó là cơ sở thôi thúc ngân hàng mạnh dạn hơn trong việc đặt chỉ tiêu với mức tăng trưởng trên 20% trong năm nay?

Tôi xin khẳng định lại rằng chúng tôi có tăng trưởng trong hai năm vừa qua chứ không hẳn là đi ngang. Năm ngoái, doanh thu của ngân hàng tăng khoảng 17%. Lợi nhuận của riêng ngân hàng mẹ cũng tăng tầm đó.

Việc đề ra kế hoạch kinh doanh cao hơn, chúng tôi có các cơ sở rõ ràng.

Thứ nhất là ngân hàng dịch chuyển mạnh sang mảng bán lẻ. Bán lẻ gồm có cả khách hàng cá nhân và nhóm SME, quy mô của chúng tôi sẽ tăng để đạt được hai nhóm khách hàng này chiếm khoảng 70% doanh thu chung của ngân hàng. Bán lẻ là một hoạt động vất vả, nhiều giao dịch nhỏ lẻ tuy nhiên biên lợi nhuận nhóm này cao hơn.

Thứ hai, MB còn một lợi thế nữa chưa khai thác đó là chúng tôi có danh mục khách hàng cơ bản lớn bậc nhất thị trường, chẳng hạn tập đoàn Viettel, nhưng chúng tôi chưa khai thác hết. Giai đoạn tới là giai đoạn ưu tiên của chúng tôi làm sao tăng khả năng cung cấp sản phẩm cho nhóm khách hàng này, từ đó thay đổi kết cấu lợi nhuận và doanh thu của ngân hàng.

Một việc nữa, MB nếu so sánh với các đối thủ khác thì phần thu dịch vụ của chúng tôi chưa phải là cao nhất nên chúng tôi có cơ sở để đẩy dần lên. Không chỉ là năm nay mà 5 năm tới chúng tôi đều có chung những cơ sở như vậy để tin tưởng doanh thu sẽ cao hơn hẳn.

Để tăng thu từ mảng bán lẻ, MB dường như đã thực hiện tăng thu phí dịch vụ, điều đó có mâu thuẫn với mục tiêu mở rộng khách hàng cũng như việc đạt kỳ vọng tăng trưởng khách hàng?

Trong hai năm vừa qua, cơ bản MB không tăng phí. Chúng tôi có một số chương trình về phí còn phí của từng dịch vụ không tăng.

Tăng thu phí không có nghĩa là tăng giá của phí mà chúng tôi tăng các sản phẩm dịch vụ, để từ đó tăng khả năng thu phí của ngân hàng. Xu hướng thời gian tới, nếu có điều chính phí chúng tôi cũng dựa trên những nguyên lý như vậy.

Chúng tôi cũng sẽ tăng cung cấp các dịch vụ và sản phẩm tự động và vấn đề như bạn đặt câu hỏi là không hề xung đột. Nguyên tắc thiết kế giá của MB là ngang bằng hoặc thấp hơn thị trường. Ví dụ trong giai đoạn vừa qua, MB là ngân hàng cho vay ở mức tương đối hấp dẫn nhưng thu nhập tín dụng của ngân hàng chiếm tỷ trọng trong doanh thu rất cao. Nếu so sánh từng dịch vụ một có thể có những khác biệt nào đó. Về cơ bản, MB xác lập các nguyên tắc cơ chế giá và phí dịch vụ ở mức trung bình thấp.

Thế còn mảng tài chính tiêu dùng mà các ngân hàng đang chú trọng, trong đó điển hình thành công là FE Credit của VPBank, MB có bận tâm?

Năm 2016 MB đã ký hợp đồng liên doanh với hai đối tác công ty đầu tư nước ngoài ở công ty tài chính tiêu dùng MB (MCredit). Đối tác của MCredit đến từ Nhật Bản, họ có kinh nghiệm 60 năm trong lĩnh vực này. Việc lựa chọn đối tác là yêu cầu gắt gao của ngân hàng.

Mô hình kinh doanh của MCredit sẽ tương đối độc lập với ngân hàng và hướng tới khách hàng nhỏ, khách hàng có thu nhập trung bình và thấp. Mục tiêu của MB là giảm chi phí hoạt động, từ đó giúp khách hàng có chi phí thấp hơn. Hiện tại các chi phí cho vay tiêu dùng rất cao vì rủi ro cao song MB tin tưởng sẽ quản lý được chi phí rủi ro nhờ sự hỗ trợ của đối tác Nhật, từ đó giúp khách hàng tiếp cận được lãi suất thấp hơn. Chúng tôi chỉ đặt mục tiêu đóng góp của MCredit và các công ty con vào lợi nhuận trong 5 năm tới chỉ khoảng 20%, trong đó MCredit chỉ khoảng 5-10% và điều đó nằm trong tầm tay.

Vì sao chúng tôi không kỳ vọng lớn vào MCredit như các công ty tài chính của ngân hàng khác? Vì chúng tôi tin rằng, lãi suất cho vay từ nhóm khách hàng tiêu dùng sẽ dần dần giảm xuống và lợi thế chỉ dành cho công ty có công nghệ, mô hình kinh doanh tốt và quản trị rủi ro chặt chẽ.

Kế hoạch cụ thể của MB trong 5 năm tới như thế nào thưa ông?

MB đặt mục tiêu chiến lược sẽ trở thành ngân hàng top 5 thị trường.

Cụ thể, chúng tôi đang xây dựng một chiến lược ưu thế về số hoá, ngân hàng số, tận dụng sự tăng trưởng của thị trường và đặc biệt là yêu cầu của nhóm khách hàng trẻ năng động. Song song đó, chúng tôi cũng tái cấu trúc các công ty con để quy mô, tăng trưởng cũng như hiệu quả cao hơn. Trên cơ sở đó ngân hàng đề ra mục tiêu từ nay đến năm 2021 sẽ tăng trưởng bình quân doanh thu khoảng 20%/năm, lợi nhuận tăng khoảng 15%/năm.

Chúng tôi cũng xây dựng bản sắc văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở là những giá trị cốt lõi của ngân hàng là đoàn kết, kỷ luật, tận tâm cùng với các giá trị mới là thực thi nhanh, tin cậy và hiệu quả. Từ đó, chúng tôi xác định MB sẽ trở thành một ngân hàng năng động hơn, phục vụ được nhiều tầng lớp khách hàng, đặc biệt là giới trẻ, và thay đổi ngân hàng thành ngân hàng năng động trong mắt của công chúng.

Như đã đề cập ban đầu, MB đang bị các ngân hàng trẻ vượt qua về lợi nhuận, ông có thấy mình bị áp lực khi là người ngồi ghế nóng ngân hàng không? Mục tiêu của ông đặt ra trong nhiệm kỳ là gì?

Với tôi được điều hành MB là một vinh dự. Tôi đã làm việc ở MB năm nay là năm thứ 21 và hầu hết thời gian làm việc đối với tôi là ở ngân hàng.

Đối với tôi, được cổ đông, toàn ngân hàng tin tưởng nên tôi không có sức ép gì lớn. Việc đổi mới của MB tạo ra mục tiêu lớn của ngân hàng là yêu cầu tất yếu, và của bản thân tôi làm điều này rất thoải mái.

Tuy nhiên yêu cầu cổ đông cũng như bản thân hệ thống chúng tôi và đặc biệt là yêu cầu thị trường rất cao, MB không thể đi ngang trong thời gian dài mà phải khắc phục được điểm yếu trong thời gian vừa qua. Đó cũng là mục tiêu điều hành của tôi.

Tôi cũng đặt ra lộ trình cụ thể để hiệu quả ngân hàng tăng lên bằng các hình thức gồm quy mô hợp lý so với thị trường; tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng hiệu quả cho cổ đông. Chúng tôi sẽ đưa MB linh hoạt, sinh động hơn, giúp MB có sức trẻ và phục vụ đa dạng khách hàng hơn.

Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!

Tùng Lâm - Theo Trí thức trẻ